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Maio de 1998 -- Em 1987, vários executivos ferroviários acreditavam que havia uma melhor forma de gerir uma via férrea. Após terem encontrado uma oportunidade de adquirir uma linha ferroviária, hipotecaram as suas casas, retiraram poupanças pessoais, e arranjaram financiamento adicional para comprar uma linha de 2.000 milhas do Midwestern, a que deram o nome de Wisconsin Central (WC). Agora, dez anos mais tarde, os seus relatórios anuais e numerosos prémios de serviço ao cliente provaram que uma linha férrea pode ser gerida de forma a recompensar os investidores de forma generosa e também satisfazer os expedidores. Além disso, a Wisconsin Central Transportation Corporation não só está a gerir uma versão expandida da sua linha original, localizada principalmente no seu estado homónimo, mas tomou recentemente a ousada decisão de operar caminhos-de-ferro recentemente privatizados na Nova Zelândia, Inglaterra, Canadá, e Austrália. Dagny Taggart iria sorrir.
Os preços (tarifas) ferroviários foram desregulamentados pelo governo dos Estados Unidos em 1980. A era Reagan subsequente desregulamentou efectivamente muitos custos, especialmente a mão-de-obra. As dimensões dos comboios foram reduzidas em etapas de cinco para dois, e as carruagens foram eliminadas. Hoje em dia, a facilidade de entrada no mercado ao abrigo da desregulamentação permite aos empresários adquirirem linhas de sucursais indesejadas das principais transportadoras. Tipicamente, o resultado é um nível sem precedentes de serviço ao cliente, um aumento do tráfego, e uma diminuição dos custos, geralmente num ambiente não sindical.
Em 1975, num jogo de xadrez ferroviário, a Soo Line (uma filial da Canadian Pacific com o apelido de Sault Sainte Marie, Ontário) adquiriu a paralela Milwaukee Road, que tinha melhores rotas mas pouco dinheiro. Depois, a Soo transformou grande parte da sua ferrovia original numa subsidiária, a Lake States Transportation Division, que deveria operar numa regra de trabalho flexível, e portanto de baixo custo, ambiente. Mas os baixos custos não se materializaram, e, precisando de dinheiro, a Soo Line colocou a assinatura "For Sale" na sua propriedade do Estado dos Lagos em Janeiro de 1987.
Edward Burkhardt, vice-presidente de transporte dos marginalmente rentáveis Chicago e Noroeste, e Thomas Power, director financeiro da Milwaukee Road durante a sua reorganização falida, decidiram que poderiam ser mais produtivos se gerissem a sua própria ferrovia. A placa "For Sale" na propriedade dos Estados do Lago chamou-lhes a atenção. Em Abril de 1987, foi alcançado um acordo de vendas com a Linha Soo, sujeito à aprovação da Comissão de Comércio Interestadual (ICC). Para pagar a sua nova estrada de ferro e fornecer capital de arranque e de exploração, Burkhardt, Power, e três outros três juntaram 5 milhões de dólares em dinheiro pessoal, obtiveram mais 10 milhões de dólares da Berkshire Partners (uma empresa que arranja fundos e investe em novas empresas), e alinharam 140 milhões de dólares em empréstimos bancários e de companhias de seguros. Foram obtidos motores e equipamento, geralmente por aluguer. Foram recrutados trabalhadores de 42 estados para o arranque da nova operação não sindical. Com tudo pronto para partir, a Central de Wisconsin solicitou à ICC que iniciasse as operações a 11 de Setembro de 1987.
Mas no "Go Day" o ICC - influenciado pelos sindicatos de trabalhadores e alguns dos seus aliados políticos - emitiu uma estadia de quarenta e cinco dias, dizendo que precisava de estudar a transacção com mais detalhe. Felizmente, uma inundação de protestos de expedidores indignados e futuros empregados fez com que o ICC dissolvesse a sua estadia a 8 de Outubro, e estabelecesse a hora de início para as 12:01 da manhã, domingo, 11 de Outubro, apenas três dias mais tarde. Contudo, quando o ICC atrasou inicialmente a venda, um locador de locomotivas tinha enviado vinte das suas locomotivas para outra estrada de ferro, e muitos empregados que se tinham mudado para Wisconsin tinham regressado a casa. No entanto, às quatro da manhã desse domingo, 80.000 páginas de documentos de encerramento tinham sido embaralhadas e assinadas. Sem tempo para celebrar, a nova ferrovia foi para o trabalho. O primeiro comboio partiu pouco depois das 8 da manhã.
E então a ferrovia percebeu que alguém, talvez um funcionário sindical descontente da Soo Line, tinha apagado do computador as informações de facturação de 2.700 vagões de carga. A única forma de identificar os vagões era através de uma inspecção linha-a-linha de cada vagão e do seu conteúdo. Os primeiros dois meses foram um caos e custaram à empresa até $8 milhões em despesas adicionais, mas esses meses solidificaram o espirit de corps da força de trabalho. A Central de Wisconsin tornou-se rentável após apenas seis meses, e nunca mais olhou para trás.
A nova direcção obteve o seu lucro numa ferrovia anteriormente marginal e redundante através de relações laborais inovadoras (pelo menos para os caminhos-de-ferro), eficiência patrimonial e laboral, e marketing agressivo. Uma relação de gestão cooperativa-empregado substituiu o estilo militarista e autoritário tradicional da indústria ferroviária. Na maioria dos círculos ferroviários, uma relação genuinamente cooperativa com o rank-and-file, quando implementada sinceramente, é recebida com desprezo. A reputação de um gestor de departamento operacional de sucesso baseia-se frequentemente no número de pessoas que ele (e é quase sempre um "ele") despediu. A atitude é: O seu salário é todo o elogio que precisa. A resistência física e a obediência automática são mais valorizadas do que a inovação. Pelo contrário, o Wisconsin Central é gerido mais como uma família.
Treinados para cortar custos e reduzir o tamanho das instalações, a maioria dos gestores operacionais estão a perder quando o crescimento é necessário. Do mesmo modo, quando uma grande ferrovia como a Union Pacific sofre um "derretimento" de congestionamento que se agita através da América industrial, as desculpas são James Taggart: "A culpa não é minha," e "os verdadeiros ferroviários não pedem desculpa". Os auto-intitulados "rebeldes dos caminhos-de-ferro" de Wisconsin Central ousaram abafar estas e outras tradições ferroviárias profundamente enraizadas, criando uma operação eficiente e crescente.
O seu tamanho médio de tripulação num comboio de mercadorias, 2,2 pessoas, reflecte melhor as necessidades reais de mão-de-obra do que a média de 4,8 nos antigos Late States e Soo Lines. As distinções artesanais foram apagadas e os empregados foram formados em várias competências, o que serviu para minimizar os despedimentos sazonais. Ao contrário da tabela salarial sindicalizada, que se baseava numa fórmula de quilómetros/tempo, com dezenas de sanções pecuniárias, todos os funcionários da Wisconsin Central eram assalariados. Os bónus de fim de ano eram distribuídos com base no desempenho do ano, e os empregados podiam participar num plano de compra de acções. Qualquer disciplina necessária tornou-se correctiva, e não punitiva. Como resultado do aumento do negócio e da necessidade de recuperar o atraso na manutenção da Soo Line, a ferrovia tinha mais empregados na sua folha de pagamentos do que a antiga Lake States Transportation apenas um ano após o arranque, mesmo com a redução do número de tripulantes.
As distinções artesanais foram apagadas e os empregados foram formados em várias competências, o que serviu para minimizar os despedimentos sazonais.
O aumento do negócio veio dos empregados, não só do pessoal de marketing, mas também da tripulação de formação e de outras pessoas familiarizadas com as empresas locais, que saíram e falaram tanto com os expedidores existentes, muitos dos quais eram grandes fabricantes de papel, como com os expedidores potenciais mais pequenos que tinham desistido ou nunca tinham utilizado o serviço ferroviário. A maioria dos grandes ferroviários tinha-se convencido de que não podiam ganhar dinheiro a transportar mercadorias de baixo valor (tais como agregados) ou em remessas de curta distância; além disso, consideravam que era um incómodo tentar. À medida que o seu interesse e níveis de serviço em tais negócios diminuíam, muitos dos seus expedidores recorriam a camiões. Sem o fardo de uma grande empresa, o pessoal do Wisconsin Central decidiu que poderia fornecer o serviço personalizado de um contacto que tornaria rentável grande parte do negócio rejeitado, e fê-lo, quebrando a ferrugem dos trilhos laterais que não era utilizada há anos. Não era raro que a ferrovia enviasse uma locomotiva a curto prazo para as instalações de um expedidor para apanhar alguns vagões "apressados", embora a maioria das outras mega-linhas lembrassem com horror ao expedidor ("que não compreende o caminho-de-ferro") que o seu comboio não estava programado para circular até à próxima segunda-feira. Os "rebeldes ferroviários" da Wisconsin Central viram os seus carris como uma extensão da linha de produção do cliente. Foi uma boa notícia para os fabricantes de papel, que agora são responsáveis por cerca de metade do negócio ferroviário.
Uma publicação comercial, que realiza um inquérito anual aos carregadores, classifica os vários transportadores em várias categorias de serviço. Em 1989, apenas dois anos após o arranque, o Wisconsin Central ganhou o prémio de Transportador de Qualidade de topo. E tem ganho esse prémio todos os anos desde os nove anos e a contar.
A ênfase do Wisconsin Central no serviço teve outro benefício: a utilização de bens. Tal como a Southwest Airlines percebeu que o estado natural de um avião está a voar, não parado na porta de um terminal, a Wisconsin Central percebeu que o estado natural de um carro de carga de 50.000 dólares está em movimento, não parado num estaleiro ou numa doca de um expedidor. Esta lição foi perdida na maioria dos outros caminhos-de-ferro.
Wisconsin Central também diferiu da maioria das outras ferrovias ao rejeitar uma mentalidade de cerco e ao adoptar em vez disso uma política aberta e benevolente para com os expedidores e comunidades, mesmo para com a população não expedidora do território que servia. O Presidente Ed Burkhardt lamentou: "Queremos ser a via férrea preferida de todos", e está a falar a sério. Consequentemente, comboios especiais de excursões de passageiros são operados ocasionalmente. A Central de Wisconsin sabe que não se verá nenhuns carrancos à beira dos carris quando o poder de um comboio é uma grande locomotiva a vapor restaurada, embora os transeuntes estejam mergulhados numa chuva de fuligem enquanto a besta do aço assobia pela cidade, os siderods a flamejar, numa celebração do nosso património industrial e das nossas realizações.
Em 1987, a ferrovia - com 85 locomotivas, 2.900 vagões de mercadorias, e 660 empregados - circulam 35 comboios por dia. Dez anos mais tarde, com 242 locomotivas, 12.300 vagões de mercadorias e 2.200 empregados, está a operar uma média de 130 comboios por dia.
Em 1989, a empresa conseguiu refinanciar alguma da sua dívida bancária com juros mais elevados, e em 1991 foi feita uma oferta pública de acções. Aqueles que investiram na empresa foram generosamente recompensados. O valor das acções aumentou mais de 700 por cento.
Nos seus dez anos de crescimento, a Wisconsin Central apanhou linhas ferroviárias adicionais, tanto as de ligação de linhas curtas como as linhas não desejadas ou não rentáveis dos grandes transportadores. Como resultado, a sua quilometragem doméstica aumentou para metade.
Mas em 1993, Wisconsin Central assustou os observadores da indústria ferroviária ao anunciar que fazia parte de um consórcio que iria comprar a Tranz Rail, a ferrovia das 2.400 milhas, estatal, e operada pelo Estado na Nova Zelândia. A linha tem aproximadamente o mesmo comprimento que a operação doméstica da própria Wisconsin Central, mas sindicalizada, e com o dobro dos empregados. Como único membro do consórcio ferroviário, a empresa adquiriu ao governo da Nova Zelândia 27 por cento das acções da Tranz Rail (mais tarde 30 por cento, depois de exercer opções). Como parte do acordo, a empresa também forneceu uma certa quantidade de conhecimentos e orientação de gestão. Em 1996, após apenas três anos, uma oferta pública inicial de acções reduziu a participação da empresa para 23% e rendeu ao Wisconsin Central um retorno em dinheiro de 24,4 milhões de dólares sobre um investimento de 22,2 milhões de dólares. Embora o desempenho actual tenha sido lento, em grande parte devido à fraca economia da Nova Zelândia, mesmo Lindsay Perigo, o conhecido contrariador e libertário da Nova Zelândia, teve boas palavras a dizer sobre o desempenho da Tranz Rail como um negócio capitalista.
Em 1993, a Wisconsin Central assustou a indústria ao juntar-se a um consórcio para comprar a Tranz Rail, a ferrovia estatal da Nova Zelândia de 2.400 milhas e operada pelo Estado.
Desperdiçado com o sucesso da sua aventura na Nova Zelândia, Wisconsin Central voltou a sua atenção para a Grã-Bretanha. Aqui, o desinvestimento na privatização estava a ser tratado de forma diferente: Uma empresa recentemente formada (Railtrack) compraria, manteria e controlaria a circulação de comboios em todos os carris. Empresas de serviços separadas negociariam com a Railtrack para operarem os seus comboios de passageiros e de mercadorias na via férrea.
Wisconsin Central e os seus parceiros de consórcio testaram pela primeira vez as águas em finais de 1995, adquirindo a Railway Express Systems Limited, que trata principalmente do correio em todo o país, incluindo um sistema de comboios de correio nocturno. Depois, no início de 1996, compraram as três empresas que fornecem a maior parte do serviço de transporte ferroviário de mercadorias na Grã-Bretanha, e consolidaram-nas juntamente com a Railway Express sob o nome de English, Welsh and Scottish Railways Holdings, Ltd (EW&S). A Wisconsin Central adquiriu uma participação de 31 por cento, uma vez que aumentou para 34 por cento ao exercer opções baseadas no desempenho.
Mais recentemente, a EW&S apanhou a empresa de distribuição de carga da Railfreight Distribution, a empresa que opera comboios de carga no túnel do Canal da Mancha Inglês (o "Chunnel"). Uma vez que este novo serviço não está perto de se tornar rentável, a operação será subsidiada pelo governo britânico. Outras empresas (incluindo a Virgin Atlantic Airlines) compraram as várias operações de comboios de passageiros britânicos, que também não são rentáveis e também são subsidiadas.
A esperança e o objectivo é que, com uma gestão privada e com retorno de desempenho, o sombrio desempenho financeiro do transporte ferroviário de mercadorias sob operação governamental seja invertido. Adoptando a mesma abordagem de marketing que tinha feito com a sua operação no Wisconsin, a força de vendas da EW&S, ensinada e inspirada pelo pessoal do Wisconsin Central, está a desenvolver novas oportunidades de tráfego e a ressuscitar as antigas no sistema ferroviário britânico quase moribundo de transporte de mercadorias. A empresa fez grandes encomendas de locomotivas e carros novos. Quer o frete seja de contentores internacionais, aço, carvão, madeira ou agregados, a ferrovia quer o negócio, desafiando assim a "sabedoria" convencional de que o único dinheiro a ser feito no transporte ferroviário de mercadorias é do tráfego de longo curso, que (por causa da geografia) a Grã-Bretanha não pode oferecer.
Para a Wisconsin Central, um benefício marginal dos seus empreendimentos internacionais tem vindo a recolher ideias operacionais do estrangeiro para implementar no seu funcionamento doméstico.
Em 1995, o WC adquiriu a central Algoma, fortemente subsidiada (e sindicalizada), prometendo operar sem qualquer subsídio da Província de Ontário. Esta linha liga-se à Central de Wisconsin em Sault Ste. Marie e estende-se para norte ao longo de 300 milhas até Hearst, Ontário. Embora seja principalmente um transportador de carga, movimentando principalmente minério de ferro, aço, e produtos de papel, a ferrovia também mantém serviço de passageiros para áreas remotas do norte e opera viagens sazonais de um dia para Agawa Canyon, 114 milhas a norte de Sault Ste. Marie. Em 1996, Algoma Central tinha uma força de trabalho de 229 pessoas em comparação com 450 antes da aquisição.
A mais recente aquisição internacional da empresa é a Tasrail, as linhas ferroviárias da ilha australiana da Tasmânia. Um consórcio de Wisconsin Central, Tranz Rail Holdings, Berkshire Partners, e outros adquiriram as acções do governo australiano no final de 1997. A venda é o primeiro passo na tentativa da Austrália de privatizar todo o seu sistema ferroviário até ao final de 1998. Pelo menos dez países privatizaram os seus sistemas ferroviários nacionalizados nos últimos anos; pelo menos mais uma dúzia estão a planear fazer o mesmo num futuro próximo. O Wisconsin Central procurará mais oportunidades para utilizar a sua experiência comprovada de gestão para criar riqueza a partir de operações anteriormente não lucrativas do Estado.
Inevitavelmente, o Wisconsin Central atraiu a animosidade daqueles que se ressentiram das realizações. Os abutres estavam prontos para atacar sempre que o infortúnio acontecesse. E conseguiram.
Inevitavelmente, o sucesso do Wisconsin Central atraiu a animosidade daqueles que se ressentiram das realizações. Os abutres estavam prontos para atacar sempre que o infortúnio acontecesse. E atacaram no rescaldo de um descarrilamento de comboio causado por um interruptor quebrado na pequena comunidade de Weyauwega, Wisconsin, em Março de 1996. Trinta e cinco vagões descarrilaram, quase metade dos quais contendo gás de petróleo liquefeito. Um vagão explodiu, mas os esforços heróicos do condutor do comboio minimizaram a extensão do incêndio. Ninguém ficou ferido.
As agências governamentais no local apreenderam o controlo. Os 1.700 residentes que viviam num raio de duas milhas foram obrigados a evacuar as suas casas por mais de duas semanas. Os burocratas oficiosos do governo, num jogo de poder impermeável a qualquer análise racional de risco/benefício, recusaram-se a permitir que a ferrovia tomasse medidas que teriam minimizado a perturbação para o público. (Um quase motim irrompeu entre alguns evacuados até que os funcionários do governo finalmente lhes permitiram regressar brevemente, mas isoladamente e com todo o material perigoso, para recuperarem os seus animais domésticos._ Por seu lado, a ferrovia recebeu geralmente elogios e boa vontade pelo seu tratamento consciencioso das necessidades dos evacuados. Mais de 97% dos residentes e empresas afectadas instalaram-se com a ferrovia no prazo de meses. Todos os restantes casos, excepto um, foram resolvidos fora do tribunal.
Mas os jornais de Wisconsin subiram por todo o caminho-de-ferro, sensacionalizando o seu registo de segurança e práticas operacionais. A Administração Federal dos Caminhos-de-Ferro, politicamente reflexiva, pegou no taco, enviando um pequeno exército de inspectores à propriedade para examinar todos os aspectos do funcionamento da ferrovia. Foram aplicadas multas ao caminho-de-ferro, principalmente por violações de regulamentos que não eram puníveis, cujo impacto na segurança era questionável. Por exemplo, o Wisconsin Central tinha estado a experimentar com uma tripulação de um homem só em certos comboios, uma prática comum na Nova Zelândia e na Europa. Como parte do "acordo" resultante com a FRA, essa experiência teve de ser suspensa. Recentemente, a legislatura de Wisconsin aprovou uma lei que proíbe a tripulação de comboios de um só homem no Estado.
Os sindicatos ferroviários também tomaram a iniciativa. Após uma campanha de dez anos de retórica anti-gestão, conseguiram ganhar uma eleição apertada, dando-lhes o poder de representar o pessoal de bordo dos comboios. Resta saber até que ponto esta sindicalização irá desvendar a cultura e a rentabilidade do caminho-de-ferro.
Em todo o caso, tudo isto tem um preço. Quando a ferrovia anunciou em Dezembro de 1997 que os seus ganhos do quarto trimestre seriam estáveis em comparação com o ano passado, o preço das acções desceu 21%, só no dia 17 de Dezembro. A maior parte das perdas foi entretanto recuperada, o caminho-de-ferro ainda é rentável, e espera-se que a empresa resista aos actuais solavancos estabelecidos pelo governo e pelos sindicatos. "Malditos os torpedos, a toda a velocidade" é representativa da atitude da empresa.
Ed Burkhardt pode ter sido ingénuo no seu desejo de que a sua empresa fosse a via férrea preferida de todos. Mas para aqueles que admiram os criadores e executores de novas ideias que resolvem de forma rentável velhos problemas, a Wisconsin Central tem de ser a nossa via férrea favorita (não-ficção).
Frank W. Bryan leu pela primeira vez Atlas Shrugged na faculdade, em 1957, pensando que se tratava de um romance ferroviário. Depois de recuperar da sua surpresa, passou a trabalhar na gestão de operações ferroviárias e aéreas, como gestor de tráfego ferroviário para um expedidor de químicos e como consultor ferroviário privado. Agora reformado, é o desenhador e director-geral de uma ferrovia modelo à escala que seria comercialmente viável se fosse uma ferrovia de verdade.
Este artigo foi originalmente publicado na edição de Maio de 1998 da revista Navigator , The Atlas Society precursor de The New Individualist.
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